媒体记者：其他家必然有特殊的途径，或者通过什么策略，拉近面板厂品牌商的关系？

　　邱耀辉：这就是我们品牌上的经营，可能需要花一点时间。不管在集团力量也好、或者单一显示器也好。通常单一显示器，如果集团只有一个产品线，单一显示器会比较辛苦，如果全产品线包括有笔记本、EPC这样产品线、还有电视后面有手机，这个品牌整个集团产品线用到越多面板，采购力越强。华硕虽然我们显示器在第十名左右，全球来看在第十名，可是我们现在有笔记本、我们有手机，电视目前没有，显示器我们做的越来越多，以产品线来讲越来越广，笔记本现在排名大陆这边第二、第三。全球今年第五，排名越来越前面，每年不断进步，夹层的效果这种力量会越来越大，所以采购的时候就会带来效果。

　　前五大里边产品线不是只有一个，有两个品牌有自己的面板厂，另外三个没有，没有就靠完整的产品线，不仅有笔记本、有电视、有手机等等，可以增加他采购的规模，华硕也是具有这样的模式，慢慢透过我们自己在渠道的耕耘、产品的发展，慢慢累计能量，采购力越来越强。

媒体记者：还有一个问题，去年面对金融危机，华硕还是达成了销量的增长，有什么策略？

　　邱耀辉：这个是用一句话来说，我们自己在这个产业有很深的体会，不怕失败，就怕你失败以后知道改进，再次失败那是才可怕的。其实我们在过去成长过程中，比较早的时间一路很顺利，包括华硕整个集团，包括显示器，在去年金融海啸我们也受伤过，我们找到到底哪个地方做的不够好？不管组织也好、人员流程也好，不断改善，让整个品质改过来之后，假如再来一次我们可不可以安全度过危机，我们现在做一些改变，这个改变是不是挺过风暴，如果可以我们现在改变就可以。

媒体记者：具体有哪些措施？

　　邱耀辉：比如过去几季里边，我们量不断成长，但是我们更注重库存的管理。其实我们在库存管理做的更精致化，我们把库存看成只是华硕内部的库存，我们从最源头的库存，一直到客户端的库存我们都关心。他们的问题，就像我刚才提到，我们有很多很好的渠道合作跟我们一块成长，我们关心他们，他们库存就是我们的库存，他们有问题我们帮他解决。像库存管理我们是最大的改变，很细节的东西、包括内部各单位之间资料串联、怎么看库存、怎么管控它都是我们现在努力的，其实有一个成果，我们希望这个成果能够让我们下一个成长之前，能够做好准备成长的时候进一步上。

媒体记者：借鉴台湾市场哪些成功的经验？

　　周杉：台湾市场相对来讲显示器运营时间最长的区域，也是我们总公司所在的区域，所以相对来讲台湾市场显示器这一块，没有大陆市场这么担忧。因为在台湾还有相应的台式机，当然因为华硕一贯影响力，在台湾市场我们有很多行业伙伴，在零售市场也做的非常不错，在台湾做到第一，很难单一市场卓越再做到整个市场卓越。因为台湾市场我们经营时间比较久，所以在这些管道、行业影响中都有比较不错的耕耘，目前来讲有不错的回报，当然建立我们产品竞争力上。产品上台湾和大陆产品一样的，但是现在来看，前期进入大陆市场大概四年时间，我们现在影响力最强一段是零售市场，对于行业市场来看，很多行业用户在怀疑华硕做显示器是不是够专业，这个东西需要一个过程，慢慢接受。我们希望先从最有影响力、最有把握的区域入手，第一步放在我们焦点放在DIY零售渠道的，台式机在大陆慢慢销售、慢慢做行业用户的耕耘，包括3C卖场拓展。随着我们渠道多样性、以及覆盖面越来越广，相信在未来对我们销售有巨大帮助。
    
媒体记者：营业额、量、获利更注重哪方面？

　　邱耀辉：都一样，只重视一面都不对，我们不获利等于整个渠道不健康，有些东西没有办法坚持下去，等于肚子没有办法顾饱，营业额有点量的反映，量越大带来采购力越强，所以这个地方也要顾，获利也要顾，所有整个渠道都要获利，我们客户要获利，客户客户要获利。所以营业额、量、还有获利都一样重要。

　　邱耀辉：应该并重，难度难在如何在三者之间取它的平衡点，又要有量，其实我们成长这几年，都是不断的成长，所以代表我们不是只是追求获利或者量，所以我们希望量也要追求，但是追求过程中不要牺牲渠道获利，也不要牺牲整个获利。大家获利减少，量做大不是良性循环，我们希望从中间拿捏什么位置比较正常，就像在平衡木上边，怎么做平衡。

媒体记者：找到平衡点吗？

　　周杉：我们把这个叫巨狮的DNA，我们把华硕显示器做到巨狮，必须有狮的DNA，如果是狮的话，虽然一开始是小狮子影响力比较小，但是如果你是狮的DNA，最后才有长成大狮子。这个东西在我们公司内部，怎么样把这样DNA传承下去，延续狮的DNA传承。

　　邱耀辉：比方说我未来减少量，所以把获利减少，牺牲品质，这个跟华硕理念不一样。